Firmas cambian sus estrategias, buscan empleados influyentes

La mayoría de las empresas se organizan y se comunican de arriba hacia abajo. Este enfoque supone que los líderes con niveles jerárquicos más altos tienen los roles más influyentes.   Pero, ¿qué pasa si cambiamos el pensamiento tradicional y vemos nuestras empresas como redes en lugar de verlas como organizaciones formales? Comprender la diferencia entre los dos puede arrojar luz sobre poderosas conexiones dentro de las empresas que a menudo se pasan por alto.   Mientras una organización inicia la comunicación desde una perspectiva jerárquica, una red identifica a los empleados influyentes y los utiliza como un catalizador para un cambio real. Entonces, ¿cómo se puede aprovechar la red de influyentes de la compañía? El primer paso es cambiar la forma cómo se ve la estructura.  

“Todas las organizaciones tienen redes informales, además de las estructuras formales”, comentó Jeppe Vilstrup Hansgaard, director general de Innovisor, una empresa de consultoría.

  [caption id="attachment_392158" align="aligncenter" width="1280"] las firmas buscan empleados influyentes para que sean catalizadores de un impulso real. Gráfico: Norberto Carrasco / El Heraldo de México[/caption]   Según Innovisor, 3 por ciento de las personas dentro de una organización influye directamente en 90 por ciento de las personas dentro de una organización.  

“Al comprender quiénes eran nuestras personas influyentes, podíamos conectarlas con nuestros líderes para una visión más profunda y su ayuda para acelerar el cambio”, dijo Nicholas Creswell, vicepresidente de Talento y Desarrollo de Thomson Reuters.

  Los datos de la red de influencia en Thomson Reuters también revelaron las discrepancias demográficas, específicamente cuando se trataba de grupos subrepresentados con la organización tecnológica.   Desde datos generacionales hasta información sobre ubicación, tenencia y género, el descubrimiento de redes mostró cierta disparidad en términos de quiénes eran las personas influyentes. Lo bueno, sin embargo, fue la capacidad de hacer cambios.   POR THOMSON REUTERS jrr