LOS PROYECTOS DE infraestructura carretera presentan tan sólo 24 por ciento de sobrecostos en promedio a nivel mundial y en términos reales. A su vez, los proyectos ferroviarios resultan con un sobrecosto de 40 por ciento. Estos datos provienen de la University of Oxford, después de haber analizado dos mil 62 proyectos de infraestructura, de 104 países, en seis continentes, desde 1927 hasta 2013.
Aunque la construcción de las carreteras representa —histórica y mundialmente— el menor riesgo financiero entre la gama de proyectos de infraestructura, México era el país, a nivel mundial, que más arterias can- celaba entre el periodo de 1990 a 2000, de acuerdo con datos presentados por The World Bank en 2003. Varias carreteras se lograron realizar durante ese periodo en México, sin embargo algunas de ellas fueron completadas con grandes deficiencias, como lo fue la Autopista del Sol en 1993.
De acuerdo con el gobierno mexicano, dicha autopista presentó sobrecostos de más de 275 por ciento. En general, fue y es una vía costosa, insegura y eternamente en reparación. Años después, organizaciones públicas y privadas involucradas en este proyecto reconocieron públicamente errores de planificación, malos cálculos técnicos, y un mal manejo de diversos problemas sociales.
La curva de aprendizaje para que México domara, en cierta medida, la construcción de carreteras tomó casi dos décadas, después de los fracasos de los 90. Pero, ¿será que un país deberá de esperar tanto tiempo para aprender de sus errores? Viajemos hasta Asia para explorar algunas buenas prácticas.
En 2014, Hong Kong desarrollaba un tren de alta velocidad: Guangzhou-Shenzhen-Hong Kong Express Rail Link (XRL), el cual une Hong Kong y China. Dicho proyecto presentaba tres años de retraso y miles de millones de dólares encima del presupuesto inicial. Organizaciones gubernamentales y privadas decidieron unir esfuerzos, liderados por MTR Corporation y la University of Oxford, y así recomponer el rumbo de este proyecto en tan sólo 90 días (Flyvbjerg 2020).
Para dicho esfuerzo, se realizó un proceso de los siguientes tres pasos:
1. Analizar el fracaso de forma brutal y honesta. Se estudiaron elementos estratégicos y estructurales, como procesos, personas, presiones políticas e incentivos, los cuales habían comprometido el desarrollo del proyecto. De forma brutal y honesta, las partes interesadas asumieron y analizaron las causas del fracaso en tiempo real de la construcción de dicho proyecto.
2. Reiniciar con objetivos realistas. Se estableció una nueva fecha —honesta— de finalización y presupuesto que se pudiera lograr con 90 por ciento de certeza. En particular, los hitos del proyecto se iban replanteando ágilmente sobre lo que “debían de hacer, quién y cuándo, diaria o semanalmente”, para así lograr procesos más estratégicos y de largo plazo. La naturaleza ágil e iterativa del plan de proyecto también mejoró la transparencia y alentó el diálogo entre los interesados.
3. Reconocer errores. Para restaurar la confianza entre el gobierno, contratistas, y público en general, se reconoció honestamente ¿qué salió mal?, ¿por qué salió mal? y ¿qué tendría que hacer el equipo de proyecto para solucionarlo? Para admirarse, el secretario de Estado de Transporte de Hong Kong emitió una disculpa pública, en la cual ofreció garantías por el futuro del proyecto ferroviario.
Se abrió oficialmente al público en septiembre de 2018, con más del más del doble del presupuesto original, sin embargo, juntos, empresas de construcción y el gobierno de Hong Kong, lograron evitar un desastre mayor. Organizaciones públicas y privadas en Latinoamérica, en el sector de la infraestructura, tardan años en reconocer públicamente sus errores, sin embargo Hong Kong nos demuestra que es posible recomponer el camino, inclusive para complejas obras de infraestructura en tiempo real de la construcción.
Actualmente en México se desarrollan proyectos prioritarios como el Tren Maya, la Refinería de Dos Bocas, el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles, y el Corredor Interoceánico Istmo de Tehuantepec, los cuales se podrían beneficiar de ejercicios similares.
Sin embargo, se requiere de organizaciones con: a) tenacidad para reconocer públicamente de sus errores y aprender de ellos; (b) voluntad para evitar desastres nacionales mayores; y (c) disposición para reencarrilar proyectos ya descarrilados.
POR MARCOS GONZÁLEZ FUENTES
UNIVERSITY COLLEGE LONDON
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